狠抓精细化管理，向管理要效益。

　　（一）建章立制

　　建厂之初

，瀚龙节能也经历过家族式管理，但董事长宋社平很快就发现了它的弊端

。家族成员在企业中普遍存在一种“不怕”心理，认为干好干坏无所谓，“我再怎么着，你也不能把我怎么样”
，许多规章制度在他们当中执行比较难

，对此，宋社平提出了：我们办企业在用人上要搞“五湖四海”，能者上，庸者下，德才兼备德为先，对那些不守规矩的家族成员员工劝其退厂
。随着企业规模不断扩大
，企业管理也在不断深化
，通过学习和探索，结合实际情况，先后制定出了单项规章制度，做到了“有法可依”。随着企业的发展壮大，各项规章制度也在不断增加和完善，为适应企业的前进步伐，公司制定出了一套《企业管理章程》。这套《企业管理章程》涵盖有：党的建设、工会工作、产品质量
、财务管理
、安全生产
、环境治理、形象建设、人员招录和培养、技能培训
、工作考核、忠诚教育、体系认证、监督检查等

，涉及到企业管理的方方面面

，后经年复一年地充实、提高
，一步步走向完善，最后形成了一套“管理+监督”的管理模式。自此，精细化管理模式也随之建立起来

，瀚龙节能人沿着精细化管理方向，经近34年的努力奋斗，使公司规模增长了600多倍
，被行家誉为中国水泥企业发展的“缩影、榜样
、希望和必然”。

　　实行精细化管理，首先要科学定岗、定员，以人定岗，学以致用
，人尽其才
；其次要明确职责，每年干什么
，每月干什么
，每天干什么，都有明确的规定，做到横不漏项，竖不越级，一切严格按照工作程序办理
，从董事长到一般员工
，“事事有人管
，人人有事干”

；第三要突出一个“精”字，把每一项工作落实到细微处，如设备加油
，明确到所加油的规格型号
，什么时间加
，每次加多少量；第四要保证程序、制度和标准力求实际，覆盖全面

，让程序引导员工“正确地做事”，使制度规范员工“做正确的事”。

　　按照“与企业发展阶段相适应”原则，对各项工作程序和制度做到了及时进行修改

、补充和完善
。对此，每个执行者在执行中有权对各项程序制度提出修改补充意见，只要对企业发展有利都会批准后执行。每年终公司还要发动广大员工对程序制度进行一次全面整合
、修改完善，确保程序制度与企业的发展阶段相适应。以制度创新促进过程管理，确保目标实现。

　　科学的管理管出了令世人瞩目的经济效益。瀚龙节能集团通过持续地节能降耗活动
，吨水泥综合能耗已降至历史最好水平

，正在向国际标准冲刺。

　　（二）领导带头

　　程序
、制度和标准能否不折不扣落实到位，关键是执行力，取决于领导者的决心和态度
。

　　企业合理利用“奖惩”手段
。在加强思想教育的同时
，也从不吝啬对违规者的惩处
，特别是对领导者，一旦违反就要受到比一般员工更加严厉的处罚。如发生安全事故，管理者的职别越高，受到的处罚就会越重
，罚款往往是一般员工的几倍。所以，平时特别要求各级领导干部要以身作则，带头执行好各项工作程序、制度和标准。工作中要尽职尽责
，积极主动，把自己视作本团队的领头雁
、本团队的老板，对团队所发生的一切问题负全部责任。管理者无论职务多高，离开程序一件事也不能办，违反制度就要受到追究问责。所以
，在公司上下“制度面前人人平等”、“一切按程序
、制度办”
，成了大家的共识和自觉行动

，各级领导也都在积极践行，率先垂范。

　　（三）有效执行

　　精细化管理的成败在于执行
。有人认为，执行是下属的事，作为董事长其职责是制定战略和策略，不应该抓小事，抓细节。对此
，宋社平认为，作为董事长最了解自己的员工

，最了解企业运营情况和内外环境，最了解企业战略和策略制定的优劣对错
、执行力的强弱，在执行中提出问题和解决问题。因此
，董事长必须参与监督执行，并把参与和监督执行作为自己最重要的工作之一。为了掌握第一手资料，宋社平每年都要亲自带领企业高管团队对公司程序
、制度和标准的执行、落实情况进行1—2次拉网式检查，从细节上发现
、纠正企业管理中存在的一些具有倾向性和代表性的问题，有效提升了管理体系的运作，并为制定新的战略目标提供可靠的数据支持。

　　在有效执行中

，公司主要做了三个方面的工作
：

　　一是加强培训
，充实提高执行正能量。中层管理者是精细化管理的中枢，执行力强不强
，执行能否到位
，关键在中层。有的中层管理者在执行中存在自己认为对的就执行
，认为不对的就不执行的随意性。针对这种问题，公司下大力气利用两年的时间，组织中层干部先后学习了《细节决定成败》和《重在执行》等管理知识
，开展了以《管理干部必须具备的基本条件》和《管理干部忠诚标准》为主要内容的忠诚教育培训活动，提高了中层管理者的认识
，充实了执行正能量
，做到了“传达不变味
、执行不走样儿”，较好地解决了“中梗阻”问题
。

　　二是强化执行理念
。新员工入厂，培训的第一课是“认同企业文化，把个人成长融入到企业发展中，和企业一同成长，与企业荣辱与共”的理念，平时教育广大员工感恩企业为自己成长搭建了一个自我展示的平台


，我要在这个平台上学文化、学技术，挑战自我，书写自己的光彩人生。每年企业都会涌现出一大批先进人物
，如：优秀管理者、能工巧匠、先进工作者等，他们的事迹可歌可泣
，生动感人。“自觉执行、积极执行，做就做到更好”的良好氛围已经在公司上下形成，并蔚然成风。

　　三是提高执行能力
。从1996年开始
，企业就开始培养自己的大学生，先后把多名优秀员工送到武汉大学
、河北理工学院、洛阳工业高专、北京大学和清华大学学习
。从2002年始，企业开始邀请北京大学、河北经贸大学、河北秦皇岛建材学院
、北京中建国信认证中心、国家建材研究院的教授
、专家学者来企业给员工讲授各种专业技术知识，还分批选送各岗位工人分别到山水集团
、天瑞集团

、曲寨水泥及相关企业培训学习。同时，公司还不断举办岗位技能比赛和岗位大练兵活动
，技术能手、操作高手大批涌现
，员工技术水平明显提升，执行力也大大提高
。

　　宋社平说：“每完成任何一项任务，哪怕是一件小事

，都要有个过程，过程是目标实现的前提和保障，只有管好过程中的每一个环节
，目标才能得以实现
。”公司从2004年起
，实行了工作过程考核
，把管理工作的重点放在了过程管理和过程考核上
，实现了过程中的超前控制，促进了管理过程的精细化，用过程控制保证了目标的实现。

　　四是有效监督
。企业自成立之日起，就很好地发挥了监督职能，从建厂之初设立的“制度检查员”到后来设立企管部、审计部，公司的监督机制体系不断趋向完善。以前的制度检查员、企管部，其工作内容和职责范围主要局限于对公司程序制度、标准的过程落实情况的检查，对做不到位的，没有按规定办理的

，完不成任务的个人或单位一概罚款了之。随着社会的进步，员工素质的提升，企业环境的变化，自2010年始，公司将企管部改为审计部，其职责与范围
、工作性质也随之发生了变化
，一是发挥监督检查作用
。在企业内部上至总经理，下至每一个员工对违反程序制度的
，按规定分别给予相应的处罚；二是提供服务
。在对生产经营活动监督检查中，要根据检查对象所处的环境，对因客观原因没有完成任务的，提供相应的服务
，找出问题症结和解决方法，告诉被检查者应该怎么做
，把滞后罚款变为事前告知；三是跟踪审计，抓好落实。对需要整改纠正的问题，根据实际情况提出整改完成时间，最后跟踪检查，看其是否完成了整改任务，对完不成的
，要进行处罚；四是法律支持
。企业在经营活动中所签订的各种合同、协议
，都须经审计部评审，最后经公司领导签字同意后才可以盖章生效
。对合同在执行中产生的纠纷
，审计部要积极会同企业法律顾问或律师进行协调解决，需要法律支持的要给予法律支持。

　　公司所实行得有效监督，让每个人的头上犹如高悬着一把企业法规的利剑
，让大家时刻警醒，人人懂得珍惜自己，不断克服惰性和私心杂念，“手莫伸，伸手必被捉”
，尽心尽力而且又非常规范地干好自己的工作
，为企业发展做贡献。